金融行业部落制改革开启敏捷转型

大家好，今日小科来聊聊一篇关于金融行业部落制改革开启敏捷转型的文章，现在让我们往下看看吧！

注：部分资料来源于网络，不一个一个地解释。

01部落主义的起源

什么是“部落主义”？是面向互联网和金融科技企业的大型敏捷管理框架。通过敏捷组织，员工可以在跨职能、自组织和自学习的协作团队中工作。部落制是瑞典Spotify公司创立的一种敏捷工作方法。

Spotify是瑞典知名的数字音乐服务提供商。截至2015年1月，Spotify拥有超过6000万用户，其中1500万为付费用户。2017年12月8日，Spotify联合腾讯控股有限公司、腾讯旗下腾讯音乐娱乐集团宣布股权投资；2018年4月3日，Spotify在纽交所注册，成为首家“直接上市”公司；2019年10月，Interbrand在全球品牌100强榜单中排名第92位。Spotify以其敏捷的工作方式在敏捷界享有盛誉，其员工在一个“跨职能、自组织、自学习的协作团队”中工作。该团队负责不同设备平台上Spotify产品体验的特定部分。

而部落和中心是按照客户群体或者产品来安排的。一个部落(中心)由几个拥有共同愿景的小队组成。Squad是一个敏捷团队，有一个PO敏捷团队负责人和一组工程师。章类似于最初的职能组织，“章领导”管理软件工程师，在部门内专门从事特定类型的软件开发。公会是同类员工的组织，如工程师协会、产品经理协会等。

可见部落主义是一种规模和敏捷的形式，部落主义的诞生是为了适应互联网场景发展的特点而存在的。2018年后，部落主义在很多互联网公司开始流行，并迅速成为各大厂商的人才管理模板。2021年，部落制突然在金融行业流行起来。华林证券、CICC和长沙银行都开始实施部落制，以推动组织的敏捷转型。

02华林证券“部落制”改革

2021年，华林证券全面升级公司组织架构，形成了职能控制条线、科技金融条线、传统业务条线三线管理模式。其中，在科技金融条线打造了“62”部落模式，包括财富部落、债券部落、票据部落、资产管理部落、乡村振兴部落、FICC部落等6个专注科技金融业务的部落，以及基础平台部落、技术运营部落等2个负责提供底层科技基础设施和治理的科技赋能部落。每个部落下面垂直分布着几个团队。团队的组建、集结、派遣都是基于公司的核心目标。必要时可以灵活实现跨部落转移，高效形成产品、研发、运营、管理的完整闭环。

为适应“部落制”改革的需要，华林证券积极在行业内外寻找具有“金融科技”复杂背景的人才。2021年以来，华林证券总部聘用的科技、金融人才数量已超过总部新聘人员的83%，目前总部科技人员数量也超过50%。华林证券设计并推出了全新的科技人才职业生涯体系，以T族、P族取代传统的行政管理序列，目标是向互联网企业靠拢，真正实现管理机制的扁平化。

考核机制方面，华林证券自2021年下半年开始全面推进实施OKR(目标与关键业绩法)和KPI(关键绩效指标)双线并行考核机制。OKR与一般企业常用的绩效考核工具KPI(关键绩效指标)最大的区别在于，OKR将目标分为自上而下的分解和自下而上的共识两部分。其中，“共识”发挥了极大的主动性，通过设定跳跃即可实现的目标“O”，最大程度地激发了企业、团队和个人的潜能。与传统的券商KPI考核体系相比，OKR体系的实施可以提高组织的灵活性和工作效率，进一步将部落变成“特种部队”。

以华林证券财富部落为例。部落的o是搭建用户生命周期运营体系，KR由不同团队承担。比如用户增长团队负责添加用户，用户增长团队负责每月留存用户，用户运营团队负责用户有效证券等业务的开户和转换。平行考核机制更符合科技和金融转型发展的方向，同时也大大增强了公司管理的灵活性。面对新的业务孵化，公司能够快速反应，立即组建团队运营，保证更好的市场机会。

03 CICC财富“部落制”改革

金钟财富也在2021年6月开始行动，一份《关于中金财富敏捷转型敏捷团队长内部竞聘通知》，大致勾勒出公司部落中心改革的思路。新的敏捷团队功能指向财富管理和金融技术。

根据安排，在2021年的转型工作中，公司计划将总部从职能部门架构转型为“以客户为中心”的跨职能、扁平化、柔性化的全敏捷组织形式，CICC财富称之为“部落(中心)”。

在每个部落(中心)内部，会纵向成立跨职能的实体团队，即不同工作技能和特长的敏捷团队。每个敏捷团队都有一个敏捷团队领导(PO ),他将领导敏捷团队实现其目标。

在新架构中，将在总部新设客群发展、产品与解决方案、全渠道平台3大部落，以及运营与客服、数字化能力发展2大中心。按照规划，中金财富的敏捷组织转型完成后，将拥有31个敏捷团队。

除架构上的大调整外，中金财富还充分借鉴了互联网企业敏捷团队的管理方式。在对敏捷团队长工作职责的描述中，三大职责——敏捷团队任务管理、敏捷团队工作目标优先级管理、敏捷团队人员管理均紧密围绕“目标”展开，充分借鉴了互联网企业常用的OKR(目标和关键成果)管理模式。

04 长沙银行的“虚拟部落制”

从2019年7月到2020年12月，长沙银行已进行了近两年、两个阶段的数字化转型实践。经历“三个阶段、七场重要战役”。

其中第一阶段就是进行 “部落制”组织改革，长沙银行推动“部落制”的主要经验是：

1. 虚拟部落制的设计

之所以称为虚拟部落制，是因为原有的 IT 规划部、科技中心等职能部门依然存在，它们对应部落制中的分会/行会。主要成员被分配进入部落，部落是在原有实体部门之上的虚拟组织。

建立部落制后，将千名科技人员(含合作伙伴)划入了六大部落，并设立部落长，小队长对需求交付端到端负责。

每个业务部门都有唯一对接的需求受理部落，负责方清晰，沟通线路变短，优先级排序流程简化，大幅缩短了过往占比最高的需求澄清时效。

2.部落划分原则

在划分部落时，有一条原则不能妥协：人员一定要专属，不可以跨部落，这样量化机制才可以顺畅运转。

合理的部落规模在 50-100 人之间，具体如何划分，由人数、系统、业务属性和关联关系等实际情况而定。长沙银行有近 300 个系统，系统之间存在众多复杂的依赖关系。根据条线和业务属性，划分出了六个部落：零售、互金、资管、公司、数据中台以及业务中台部落。

每个部落再划分成若干个小队，每个小队约 10 人规模。小队为跨职能团队(包括产品、开发、测试)，能完成独立的需求交付，响应需求的变化。

05 百信银行的类部落制实践

从上述实践来看，长沙银行的部落制划分主要是针对科技组织的调整，华林证券和中金财富则是将业务人员和科技人员混合编组，更近于互联网做法的本意。

事实上笔者所在的百信银行作为互联网银行，一直实行的是科技双线制，建立了“大中台、小前台”的组织形式，与部落制有异曲同工之妙。事业部按照业务线划分，由业务、科技、风险、数据人员组成，一部分科技人员进入到事业部，敏捷响应市场需求，共同完成业务目标，并一起承担OKR和KPI指标。另一部分科技人员作为中台组织，建设业务中台、数据中台、技术中台，为前台敏捷迭代提供公共能力支撑。这样，事业部本身是一个全功能的组织，具备从产品、运营、风控等的全价值链运作能力，独立性和敏捷性都很强，很好地激发了事业部的创新动力和创业激情。

06 结论

金融机构数字化转型非常重要的一个能力就是敏捷能力，这不仅需要DevOps这样的技术工具支持，更需要实现组织级的敏捷转型。部落制就是规模化敏捷的一种重要方法，其在金融行业实践的效果如何，让我们拭目以待。

这篇好文章是转载于：知行礼动